Un plan de tesorería es una previsión de los cobros y pagos que tendrá una empresa durante un periodo determinado. Su objetivo es anticipar cuánto dinero habrá disponible en cada momento y detectar con suficiente antelación semanas o meses en los que pueda faltar liquidez.
No es una previsión de beneficios ni un presupuesto de ventas. El plan responde a una pregunta mucho más concreta: ¿cuándo entrará y saldrá realmente el dinero?
Qué debe mostrar un plan de tesorería
Un plan básico necesita cuatro datos: saldo inicial, cobros previstos, pagos previstos y saldo final.
La relación entre ellos es sencilla:
Saldo final = saldo inicial + cobros − pagos
El saldo final de un periodo pasa a convertirse en el saldo inicial del siguiente.
| Concepto | Semana 1 | Semana 2 | Semana 3 | Semana 4 |
|---|---|---|---|---|
| Saldo inicial | 15.000 € | 12.500 € | 17.000 € | 7.000 € |
| Cobros | 8.500 € | 12.000 € | 6.000 € | 15.000 € |
| Pagos | 11.000 € | 7.500 € | 16.000 € | 9.000 € |
| Saldo final | 12.500 € | 17.000 € | 7.000 € | 13.000 € |
El dato más importante del ejemplo no es que la empresa termine el mes con 13.000 €. Es que durante la tercera semana su liquidez baja hasta 7.000 €.
Ese punto mínimo es precisamente lo que permite descubrir un plan de tesorería que solo mirando el saldo bancario actual no se ve.
Cómo hacer un plan de tesorería paso a paso
1. Decide el periodo que vas a controlar
Para una pyme suele tener sentido combinar dos horizontes.
Una previsión semanal permite controlar las próximas semanas con bastante detalle. Una previsión mensual sirve para visualizar periodos más largos, estacionalidad, impuestos o inversiones previstas.
En empresas con movimientos frecuentes puede utilizarse una previsión móvil de unas 13 semanas: cada semana se actualizan los datos reales y se añade una nueva semana al final.
2. Introduce el saldo inicial real
El punto de partida debe ser el dinero realmente disponible al inicio del periodo.
No conviene sumar facturas pendientes de cobrar como si ya fueran efectivo. Tampoco debería confundirse el saldo disponible con límites de crédito todavía no utilizados.
3. Añade los cobros en la fecha en la que esperas recibirlos
El error habitual es colocar una venta en el momento en que se factura. En un plan de tesorería interesa el momento en que previsiblemente se cobrará.
Por ejemplo, si se emite una factura de 5.000 € el 3 de marzo con vencimiento a 30 días, la entrada debería situarse aproximadamente en abril, no en marzo.
Los cobros pueden proceder de clientes, subvenciones ya concedidas, devoluciones, financiación, aportaciones de socios u otras entradas previstas.
4. Registra todos los pagos previstos
Conviene comenzar por aquellos que resultan relativamente fáciles de anticipar: nóminas, Seguridad Social, alquiler, suministros, seguros, cuotas de préstamos, impuestos y pagos periódicos a proveedores.
Después pueden añadirse compras, inversiones y otros gastos variables previstos.
Si la empresa trabaja con numerosos suministradores, las condiciones negociadas dentro de la gestión de proveedores pueden modificar significativamente las fechas de salida de dinero.
5. Calcula el saldo final de cada periodo
Una vez incluidos cobros y pagos, se calcula cuánto dinero quedará disponible.
El objetivo no es comprobar únicamente si el saldo llega a ser negativo. También interesa detectar cuánto se aproxima al nivel mínimo que la empresa necesita para operar con normalidad.
6. Identifica el punto mínimo de tesorería
Dentro de toda la previsión, localiza el periodo en el que el saldo alcanza su nivel más bajo.
Ese dato puede ser más útil para tomar decisiones que el saldo con el que comienza o termina el mes.
Una empresa puede empezar con 40.000 €, terminar con 35.000 € y, aun así, haber pasado temporalmente por una semana con solo 3.000 € disponibles.
Qué cobros incluir y cuáles tratar con precaución
Un plan de tesorería deja de ser útil cuando incluye como seguros ingresos que tienen una probabilidad elevada de retrasarse.
Puede resultar práctico diferenciar los cobros según su fiabilidad:
| Situación | Tratamiento práctico |
|---|---|
| Cobro confirmado | Incluir en la fecha prevista |
| Cliente que normalmente paga puntual | Utilizar el vencimiento como referencia |
| Cliente que suele retrasarse | Utilizar su comportamiento real, no únicamente el vencimiento contractual |
| Factura vencida o discutida | No depender de ella para cubrir pagos críticos |
| Venta todavía no cerrada | No tratarla como un cobro asegurado |
Esta clasificación no pretende sustituir los registros contables. Sirve para construir una previsión más realista.
Ejemplo de plan de tesorería de una pyme
Imaginemos una empresa que comienza el mes con 20.000 € y espera los siguientes movimientos:
- Cobrar 12.000 € de clientes durante la primera quincena.
- Cobrar otros 18.000 € al final del mes.
- Pagar 8.000 € a proveedores.
- Abonar 14.000 € entre nóminas y costes laborales.
- Pagar 5.000 € de impuestos.
- Realizar una inversión de 7.000 €.
Viendo únicamente el conjunto del mes:
20.000 + 30.000 − 34.000 = 16.000 €
Podría parecer que no existe ningún problema porque la empresa termina con 16.000 €.
Pero si la inversión, los proveedores, las nóminas y los impuestos vencen antes de que entren los 18.000 € del final del mes, puede producirse una tensión temporal de liquidez.
Esta es una de las principales razones para elaborar el plan por semanas o incluso por fechas concretas cuando existen pagos importantes.
Plan de tesorería mensual o semanal: cuál utilizar
| Formato | Cuándo resulta más útil |
|---|---|
| Semanal | Control de liquidez a corto plazo, empresas con muchos movimientos o situaciones ajustadas de caja |
| Mensual | Planificación general, estacionalidad, inversiones y visión a varios meses |
| Ambos | Cuando se necesita detalle inmediato sin perder una visión más amplia |
Una opción práctica consiste en tener una previsión mensual para los próximos seis o doce meses y desarrollar con mayor precisión las siguientes 8-13 semanas.
Cómo establecer un saldo mínimo de seguridad
Que el saldo permanezca por encima de cero no significa necesariamente que la situación sea cómoda.
Una empresa que necesita aproximadamente 20.000 € cada mes para afrontar sus pagos esenciales puede considerar insuficiente una previsión que reduzca su saldo a 2.000 €, aunque técnicamente siga siendo positivo.
Por eso puede establecerse un saldo mínimo operativo: una cantidad interna por debajo de la cual la empresa considera que aumenta excesivamente el riesgo de liquidez.
No existe una cifra universal. Dependerá de la estabilidad de los ingresos, los costes fijos, la concentración de clientes, la estacionalidad y la facilidad para obtener financiación.
Puede utilizarse la siguiente referencia:
Margen disponible = saldo mínimo previsto − saldo mínimo operativo
Si la empresa quiere conservar al menos 15.000 € y el punto mínimo de la previsión es 9.000 €, existe una diferencia de 6.000 € respecto al margen deseado.
Crear un escenario conservador
Preparar una única previsión puede dar una falsa sensación de certeza. Los cobros se retrasan, aparecen gastos inesperados y algunas previsiones comerciales no se cumplen.
Por eso conviene comprobar qué ocurriría si las condiciones fueran algo peores de lo esperado.
Por ejemplo:
- Retrasar una o dos semanas parte de los cobros.
- Reducir los ingresos previstos que todavía no estén asegurados.
- Añadir un margen para gastos no previstos.
- Mantener los pagos comprometidos en sus fechas normales.
Si el escenario base funciona pero el escenario ligeramente conservador genera rápidamente un saldo negativo, la empresa dispone de poco margen ante cualquier desviación.
Cómo comparar previsión y realidad
El plan de tesorería no debería prepararse y olvidarse. Una de sus mayores utilidades aparece cuando se compara lo previsto con lo que realmente ha ocurrido.
| Concepto | Previsto | Real | Desviación |
|---|---|---|---|
| Cobros | 30.000 € | 25.000 € | -5.000 € |
| Pagos | 22.000 € | 24.500 € | +2.500 € |
| Saldo final | 18.000 € | 10.500 € | -7.500 € |
Después hay que explicar la desviación. Quizá un cliente pagó tarde, apareció una compra no prevista o determinados gastos estaban sistemáticamente infravalorados.
Si el mismo error se repite cada mes, la previsión debe corregirse. Un buen plan de tesorería aprende del comportamiento real de la empresa.
Qué hacer si el plan muestra falta de liquidez
Detectar un saldo insuficiente con varias semanas de margen permite estudiar la causa antes de tomar una decisión.
Si el problema son cobros tardíos, pueden revisarse anticipos, condiciones de pago y seguimiento de facturas. Si existe una concentración de pagos, puede analizarse su calendario. Si aparece una inversión extraordinaria, puede estudiarse si conviene modificar su fecha o financiarla de otra manera.
En cambio, si el plan muestra un déficit que se repite continuamente aunque no existan gastos extraordinarios, probablemente el problema no sea únicamente de tesorería. Puede ser necesario revisar costes, precios, márgenes o la propia estructura económica del negocio.
En nuestra guía sobre gestión de tesorería en una pyme explicamos con más detalle cómo interpretar estos problemas de liquidez y qué indicadores conviene seguir.
Errores frecuentes al preparar un plan de tesorería
Registrar las ventas en lugar de los cobros. El plan debe reflejar cuándo entra el dinero, no únicamente cuándo se factura.
Olvidar pagos periódicos no mensuales. Seguros, impuestos, renovaciones o determinados gastos anuales pueden crear meses especialmente exigentes.
Dar por seguro todo lo pendiente de cobrar. El historial real de los clientes debe influir en la fecha prevista.
No actualizar el plan. Cuanto más cambia la realidad respecto a las previsiones originales, menos útil resulta el documento si no se corrige.
Utilizar periodos demasiado amplios. Un total mensual positivo puede esconder varios días con falta de liquidez.
Confundir precisión con utilidad. No es necesario predecir cada movimiento al céntimo. Es más importante detectar correctamente los grandes cobros, pagos y momentos de riesgo.
Una plantilla mínima de plan de tesorería
Una pyme puede comenzar con una hoja de cálculo muy sencilla:
| Concepto | Periodo 1 | Periodo 2 | Periodo 3 | Periodo 4 |
|---|---|---|---|---|
| Saldo inicial | ||||
| Cobros de clientes | ||||
| Otros cobros | ||||
| Total cobros | ||||
| Proveedores | ||||
| Nóminas y costes laborales | ||||
| Impuestos | ||||
| Financiación | ||||
| Otros pagos | ||||
| Total pagos | ||||
| Saldo final |
No hace falta empezar con un sistema complejo. Lo importante es que el documento se actualice regularmente, refleje fechas de cobro y pago realistas y permita localizar rápidamente el punto de menor liquidez.
Un plan de tesorería útil no intenta adivinar exactamente cuánto dinero habrá dentro de varios meses. Su función es detectar con antelación cuándo puede aparecer un problema de caja, cuantificarlo y dar tiempo a la empresa para actuar antes de que llegue el vencimiento.
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